Ousadia ou racionalidade: qual o melhor caminho para a empresa familiar

Entenda como esses comportamentos distintos impactam diretamente a gestão e o futuro dessas companhias

Por mais que o tempo passe, é comum as empresas familiares ficarem marcadas pela ousadia de seus fundadores – a grande maioria formada por empreendedores natos. Um caso emblemático é o do empresário Abilio Diniz. Sua personalidade forte e agressiva nos negócios ainda leva a comparações entre o GPA antes de sua saída e após. Consultores em varejo acreditam que a empresa demorou para se recuperar do seu afastamento. Durante algum tempo, arriscou menos e esteve mais focada nos resultados financeiros do que antes. O que esse caso mostra – e tem a ver com muitas companhias do setor –, segundo os especialistas, é que o desafio está em encontrar o equilíbrio entre uma atitude de maior ousadia e um comportamento mais racional.

 

“Tudo em excesso, por melhor que seja, tende a ser perigoso”, afirma Juliana Costa Gonçalves, gerente de médias empresas da FDC (Fundação Dom Cabral). No caso específico de Abilio Diniz, a especialista ressalta que se trata de um caso raro de liderança empresarial muitíssimo forte no País. “Abilio vai ser sempre idolatrado por seus feitos”, comenta. Dentro das empresas familiares, muitos fundadores também são vistos com admiração. Costumam ser reconhecidos como visionários e verdadeiros “tratores” para trabalhar. Apesar disso, grande parte conta com uma personalidade mais truculenta. “Via de regra, essa é uma combinação que costuma resultar em grandes realizações”, diz Juliana. “Se a empresa possui vários sócios, normalmente um tem esse perfil”, acrescenta.

À medida que esse empreendedor começa a se afastar da gestão, diz Juliana, os colaboradores se sentem órfãos. “Há uma perda de identidade pela imagem forte que ele transmitia. Então torna-se necessário que alguém reconstrua a cultura da empresa”, explica a especialista. O problema é que, muitas vezes, quem o sucede – seja um executivo de mercado ou um sucessor da família – tem um perfil mais racional. Essa divergência de atitudes gera certa confusão de valores, insegurança e, até mesmo, conflito.

Encontrar o equilíbrio entre o comportamento de maior ousadia e a forma mais racional de agir torna as decisões assertivas

O comportamento mais racional é, em boa parte, fruto de uma melhor formação acadêmica, na qual há grande ênfase à análise de fatos e dados. Apesar disso, não é possível generalizar. Há casos de executivos que vêm do mercado e têm perfil ousado, explica Juliana, da FDC. O mesmo vale para sucessores da família, que, segundo ela, também estão cada vez mais bem preparados. “Isso ainda não é regra. Mas muitas companhias já entenderam que o jogo mudou. Seus sucessores estão fazendo MBA, procurando mais informação e trazendo experiência de fora”, diz ela. “Hoje há uma maior conscientização de que é preciso profissionalizar a gestão para garantir a longevidade do negócio”, ressalta.

Uma maneira de unir esses dois comportamentos é o sucessor ou o executivo trabalhar mais próximo do fundador por um período, antes de ele deixar a companhia definitivamente. Para Domingos Ricca, sócio-diretor da Ricca & Associados, essa iniciativa permite demonstrar ao dono que o mundo se transformou e não é mais possível tomar decisões apenas na base da intuição. E isso envolve até mesmo investimentos menores, como a compra de um equipamento. “O empresário deve questionar sua utilidade, quanto trará de retorno em redução de custos, aumento de produtividade e de vendas, entre outros aspectos”, afirma. Por outro lado, essa convivência permitirá ao herdeiro ou profissional de mercado entender melhor as vantagens do comportamento mais ousado do fundador.

“A troca de experiências entre quem está chegando ao comando da empresa e quem a fundou é muito importante”, diz Juliana, da FDC. Esse equilíbrio permite correr riscos calculados. Ou seja, entrar de cabeça apenas depois de analisar relatórios e impactos sobre o negócio. A partir disso, consegue-se montar diferentes cenários, garantindo maior assertividade nas decisões. Dessa forma, a empresa começa a acumular resultados, o que devolve confiança ao ambiente corporativo.

A troca de experiência entre o fundador da empresa e o sucessor (herdeiro ou executivo) permite conciliar diferentes comportamentos

Fonte: http://www.sm.com.br